Sdscompany.ru

Компьютерный журнал
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Какие логистические издержки соответствуют логистической функции администрирования

Общие логистические издержки

Понятие KPI

Любая организация бизнеса, внедряя логистику и формируя соответству­ющую ее целям ЛС, прежде всего, стремится оценить ее фактическую или потенциальную эффективность.

В терминологическом словаре ELA есть понятие «Logistics key performance indicators» (KPI) — ключевые показатели результативности логистической деятельности, под которыми понимается необходимый и достаточный ряд сравнительно легко применимых показателей результативности (производитель­ности), позволяющих связать выполнение логистического плана с основными функциями и результатами управления товарным потоком (маркетингом/продажами, производством и логистикой) и таким образом определить потребность в корректирующих действиях.

За время развития логистики в промышленно развитых странах сформировалась система показателей, в общем плане оценивающих ее эффективность и результативность, к которым обычно относятся:

– общие логистические издержки;

– качество логистического сервиса;

– продолжительность логистических циклов;

– возврат на инвестиции в логистическую инфраструктуру.

Эти показатели в дальнейшем мы будем называть ключевыми или комплексными показателями эффективности ЛС.Они лежат в основе отчетных форм компаний и систем показателей логистических планов разных уровней. Существуют общепринятые процедуры сравнительной оценки фирм (бенчмаркинг) в области логистики на основе аналитических и экспертных методов, использующие указанные комплексные показатели.

Таким образом, ключевыми/комплексными показателями эффективности ЛС называются основные измерители эффективности использования ресурсов в компании для сформированной ЛС, в комплексе оценивающие результативность логистического менеджмента и являющиеся основой логистического планирования, учета и контроля.

Рассмотрим краткую характеристику комплексных показателей, учитывая, что более детально их содержание и особенности использования раскры­ты в соответствующих разделах книги.

Общие логистические издержки

Общими логистическими издержками называются суммарные затраты, связанные с комплексом функционального логистического менеджмента и логистическим администрированием в ЛС.

В составе общих логистических издержек можно выделить следующие основные группы затрат:

– затраты на выполнение логистических операций/функций (операционные, эксплуатационные логистические издержки);

– ущербы от логистических рисков;

– затраты на логистическое администрирование.

Большинство отчетных форм о выполнении логистического плана содержат показатели логистических издержек, сгруппированные по функциональным областям логистики, например издержки в материальном менеджмен­те, издержки на операции физического распределения и т.п., и внутри этих областей по логистическим функциям. Общепринятыми в западном бизнесе являются выделение и учет затрат на транспортировку, складирование, грузопереработку, управление запасами, управление заказами, информационно-компьютерную поддержку и т.п.

Часто для решения задач оптимизации структуры или управления в ЛС в составе общих логистических издержек учитываются потери прибыли от замораживания (иммобилизации) продукции в запасах, а также ущерб от логистических рисков или низкого качества логистического сервиса. Этот ущерб обычно оценивается как возможное уменьшение объема продаж, сокращение доли рынка, потеря прибыли и т.п.

Анализ структуры логистических издержек в различных отраслях промышленности экономически развитых стран показывает, что наибольшую долю в них занимают затраты на управление запасами (20-40 %), транспор­тные расходы (15-35 %), расходы на административно-управленческие функции (9-14 %). За последнее десятилетие заметен рост логистических издержек многих западных компаний на такие логистические функции, как транспортировка, обработка заказов, информационно-компьютерная поддержка, а также на логистическое администрирование.

Анализ логистических издержек западными компаниями обычно проводится в процентном отношении к стандартным, объемным или ресурсным показателям, например:

• логистические издержки в отношении объема продаж;

• отдельные составляющие логистических затрат в отношении общих издержек;

• логистические издержки фирмы в отношении стандартов или среднего уровня в данной отрасли;

• логистические издержки в отношении соответствующих статей бюджета фирмы;

• логистические ресурсы бюджета на текущий момент в отношении прогнозируемых затрат.

Перечисленные показатели зачастую включаются в отчетные формы о логистической производительности (продуктивности), акцентируя внимание на эффективности использования финансовых ресурсов компании.

Использование общих логистических издержек в качестве ключевого показателя при формировании логистической стратегии в отечественном бизнесе наталкивается на ряд трудностей, вызванных следующими основными причинами:

– неспособностью действующей системы бухгалтерского учета и статистической отчетности предприятий выделять многие составляющие логистических издержек;

– наличием в отечественном бизнесе «двойной» бухгалтерии, «черного нала», закрытостью финансовой информации для партнеров в Л С и даже между структурными подразделениями внутри компании и т.п.;

– отсутствием методов расчета ущербов от логистических рисков и т.д.

Анализ издержек на логистику и контроль за ними

При проведении анализа общих логистических издержек принято уделять особое внимание управлению запасами и транспортировке. Общие расходы на содержание запасов в год, как правило, составляют приблизительно 25% их стоимости. Разумеется, их необходимо минимизировать.

Следует отличать минимизацию затрат от минимизации запасов. Общие затраты на запасы разделяются на четыре отдельные составляющие:

  1. Затраты на единицу продукции, или затраты фирмы на приобретение этой единицы.
  2. Стоимость заказа, или затраты на размещение единицы повторного заказа. Может включать затраты на подготовку заказа, его размещение, приемку, разгрузку, проверку, тестирование, использование оборудования. На практике лучшую оценку затрат дает деление общих годовых затрат отдела закупок на число отправленных им заказов.
  3. Затраты на хранение, или затраты на хранение единицы в запасе в течение установленного периода времени, составляют 19-35% от годовых затрат.
  4. Затраты, связанные с возникновением дефицита. Появляются в тех случаях, когда продукт необходим, но его нельзя поставить из запаса. Влияние дефицита более широкое, чем недополученная прибыль, так как включает утрату имиджа, снижение репутации и потенциальные убытки от снижения числа продаж в будущем. Затраты этого рода могут также включать выплаты за действия, направленные на снижение дефицита: экспедирование, отправка срочного заказа, оплата доставки специальных видов продукции, использование услуг более дорогих поставщиков. Большинство фирм считают, что дефицит всегда дорого обходится, и поэтому стараются избежать его возникновения. Другими словами, они готовы платить относительно немного за содержание запасов, чтобы избежать относительно больших затрат, связанных с дефицитом.

Затраты на содержание запасов, в отличие от других элементов логистических издержек, таких как транспортные или складские расходы, обычно включаемых в отчет предприятия о прибылях и убытках, не столь очевидны. При этом сами запасы представлены в разделе активов баланса. Главным элементом затрат на содержание запасов является вложенный в них капитал. Например, наличие запасов на $105 тыс. означает, что эти деньги не могут быть инвестированы в другие ценности. Другими словами, указанную сумму нужно либо взять в долг для финансирования оборотного капитала, либо вычесть их из нераспределенной прибыли. В первом случае фирме придется платить проценты по кредиту. Во втором она не сможет вложить их как часть нераспределенной прибыли в другие инвестиционные проекты.

При определении относительной величины затрат компании на содержание запасов неизбежны произвольные решения. Некоторые фирмы устанавливают этот показатель на уровне 12%, обосновывая свое решение тем, что соответствующие затраты на капитал — это их внутренние издержки. Другие устанавливают этот показатель на уровне 40%, заявляя при этом, что плата за капитал, инвестированный в запасы, должна быть такой же, как и для капитала, вкладываемого в другие проекты. Последствия каждого из этих решений могут быть различными.

Относительно низкие затраты на содержание запасов уменьшают значение запасов и делают относительно более важными транспортные расходы. В результате стратегия, основанная на общих издержках логистики, будет направлена на минимизацию транспортных расходов за счет увеличения числа распределительных центров, позволяющих держать товары ближе к рынкам. Появлениедополнительных складов повышает потребность в запасах, потому что на каждом складе нужны страховые запасы. Таким образом, низкая доля затрат на содержание запасов оборачивается стратегией, в которой дорогостоящие средства транспортировки уступают место относительно более дешевым средствам хранения запасов. И наоборот: относительно высокая доля затрат на содержание запасов разворачивает логистическую стратегию в противоположном направлении, т. е. ведет к централизации запасов на немногочисленных складах и соответственному увеличению дальности грузоперевозок с повышением транспортных расходов.

Для того чтобы оптимизировать уровень логистических затрат торговой компании, необходимо провести детальный анализ по выделению логистических издержек. Проведение этого анализа необходимо в связи со следующим:

  • зачастую затраты на выполнение логистических функций учитываются раздельно, в бюджетах разных подразделений, что приводит к уменьшению реальных объемов затрат на логистику в глазах менеджмента компании;
  • в ситуации, когда компания работает в нескольких сегментах рынка,логистические издержки зачастую относятся на самый крупный из сегментов, что искажает реальную картину прибыльности различных рыночных сегментов.

Все затраты компании необходимо разнести по нескольким (не более десяти) основным направлениям деятельности, часть из которых условно рассматриваются как центры прибыли, а остальные — как центры затрат. После выделения этих направлений представляется необходимым решить следующие задачи:

  • Определить долю логистических расходов, приходящихся на региональные продажи и продажи за пределами данного региона. Этот процесс необходим для определения прибыльности каждого из географических рынков, которые обслуживает компания.
  • Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждый из каналов продаж (дилерские, активные и продажи через розничную сеть). После проведения этой операции появится возможность сравнить прибыльность реализации продукции через каждый из каналов и выбрать наиболее и наименее приоритетные каналы сбыта.
  • Определить долю логистических расходов, приходящуюся на каждую группу продукции. Это позволит выяснить истинную рентабельность каждой из групп продуктов и определить наиболее высокорентабельные сегменты ассортимента.

Анализ издержек на логистику и доходы фирмы

Общая стратегическая цель фирмы — достичь высокого базового уровня обслуживания, не поставив себя при этом в полную зависимость от накопления запасов как единственного способа решения стоящих перед ней задач. Обслуживание подразумевает три основные характеристики:

  • доступность;
  • функциональность;
  • надежность.

При проектировании логистической системы важно установить баланс между базовым уровнем обслуживания, который фирма намерена предложить потребителям, и операционными издержками, необходимыми для соблюдения установленных целевых нормативов.

Для оценки работы логистики предлагается применять следующие группы показателей:

1. Первая группа: показатели, характеризующие интенсивность работы склада:

1.1. Показатели, характеризующие трудоемкость работы:

  • Товарооборот склада общий = количество всех позиций полученных и отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Товарооборот склада по прибытию = количество прибывших позиций / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Товарооборот склада по отправлению = количество позиций отправленных / анализируемый период времени (сутки, месяц, год).
  • Удельный товарооборот склада = товарооборот склада общий / площадь склада.
  • Коэффициент неравномерности загрузки склада = товарооборот наиболее напряженного месяца / среднемесячный товарооборот склада.
  • Показатель хранения = количество позиций на складе х количество суток хранения.
  • Количество обработанных заявок (на отгрузку и приемку) в единицу времени.

1.2. Показатели, характеризующие интенсивность прохождения товаров через склад.

1.3. Коэффициент оборачиваемости товара на складе = товарооборот склада общий / количество позиций, хранящихся на складе.

2. Вторая группа: показатели, характеризующие эффективность использования складских площадей:

2.1. Вместимость склада = количество товара в куб. м, которое может одновременно вместить склад.

2.2. Полезная площадь склада = вместимость склада / высота укладки товара.

Читать еще:  Ultraiso пишет вам необходимо иметь права администратора

2.3. Коэффициент использования вместимости склада = количество товара в куб. м в анализируемом периоде / вместимость склада.

2.4. Грузонапряженность склада = количество товарных позиций / площадь склада полезная.

3. Третья группа: показатели, характеризующие уровень сохранности товара и финансовые показатели работы склада:

3.1. Количество случаев несохранности и порчи товара по вине работников склада.

3.2. Расходы склада = сумма затрат на организацию хранения товара.

3.3. Себестоимость хранения товара = расходы склада / показатель хранения.

3.4. Производительность труда работников склада = товарооборот склада в анализируемом периоде / численность работников склада.

3.5. Выработка на одного работника склада = стоимость перерабатываемого им товара в единицу времени.

3.6. Коэффициент оборачиваемости запасов по стоимости = стоимость отгруженного товара в анализируемом периоде / средняя стоимость запасов в том же периоде.

3.7. Коэффициент неликвидов = запас неликвидных товаров по стоимости / общий запас по стоимости х 100%.

4. Четвертая группа: качество складского сервиса и удовлетворение потребителей:

4.1. Обеспечение выполнения заявок на отгрузку точно к указанному сроку.

4.2. Полнота удовлетворения заявок на отгрузку = выполненное количество заявок / общее количество заявок.

4.3. Ошибки в выполнении заявок на отгрузку.

4.4. Жалобы потребителей.

4.5. Оценка потребителями степени удовлетворения сервисом.

Контроль над логистическими издержками

Контроль над затратами при помощи заранее установленных нормативов и гибких бюджетов — это наиболее совершенный тип контрольных систем из всех ныне доступных. Норматив можно определить как эталон, сравнивая с которым измеряются показатели; т. е. нормативные затраты — это расходы, которые несет компания, если она работает эффективно.

Затраты на различные виды логистической деятельности могут доводиться до руководителей функциональных подразделений, продуктовых групп, а также сравниваться с нормативными затратами и включаться в еженедельные или ежемесячные отчеты о деятельности.

Большинство логистических бюджетов по природе своей статичны, т. е. они выступают в качестве плана, разработанного исходя из бюджетного уровня производства. Если фактическая деятельность осуществляется на уровне бюджетной, менеджеры могут проводить реалистичное сопоставление затрат и эффективно вести контроль. Однако в реальности такое случается редко. Факторы сезонного или другого характера практически всегда неизбежно приводят к разным уровням деятельности, эффективность которых может быть определена только в том случае, если учетная система может сравнить фактические затраты с теми, какими они должны быть.

Например, складскому подразделению компании может быть установлен ожидаемый или бюджетный уровень активности в 10 000 единиц ассортимента за неделю, хотя фактический уровень может составить только 7 500. Сравнивая бюджет на 10 000 единиц с фактическими затратами, понесенными при работе с 7500 единицами, менеджеры могут прийти к ошибочному выводу, что операции осуществляются эффективно, поскольку такие составляющие, как внеурочное время работы, привлечение временных работников, упаковывание, почтовые операции и обработка заказов, потребовали меньших затрат, чем установлено в бюджете. И наоборот, гибкий бюджет свидетельствует, что затраты должны соответствовать уровню в 7500 единиц и что реальные затраты следует показывать в денежном исчислении. Ключом к успешной реализации политики гибких бюджетов является анализ типов динамики затрат. Однако в большинстве компаний такой анализ применительно к логистическим функциям проводится редко. Вместе с тем при использовании таких инструментов, как диаграммы разброса и регрессионный анализ, позволяющий определить постоянные и переменные составляющие затрат, для определения переменной составляющей на единицу деятельности и общих постоянных затрат применяются прошлые данные о затратах.

Тема 4: Логистические затраты и издержки

Логистические затраты представляют собой затра­ты трудовых, материальных, финансовых и информа­ционных ресурсов, обусловленные выполнением пред­приятиями своих функций по выполнению заказов потребителей. Затраты предприятий, включаемые в состав логистических затрат, весьма разнообразны и подразделяются по элементам затрат, функциональ­ным областям и центрам ответственности. Классификация логистических затрат, представлены на рисунке

Укрупнённый анализ логистических затрат осуществляется по следующим группам расходов: на за­купку, производство и сбыт продукции.

Затраты на закупку продукциивключают расхо­ды по приобретению сырья и материалов, т.е. их стоимость, расходы по оформлению заказа, транспортные расходы, расходы на хранение производст­венных запасов, издержки на вложенный капитал.

Затраты на производство продукциивключают расходы на приёмку сырья и материалов, оформле­ние заказа на производство продукции, внутрипроизводственную транспортировку продукции, хранение продукции незавершенного производства, а также издержки от замораживания финансовых средств [3].

Затраты на сбыт продукциивключают расходы на хранение запасов готовой продукции, оформление заказа (упаковку, сортировку, маркировку и другие операции), продажу, транспортировку готовой про­дукции, а также издержки на вложенный капитал.

Последующий анализ затрат по отдельным стать­ям позволяет дифференцировать оперативную и фи­нансовую ответственность сотрудников подразделе­ний предприятий.

Транспортные расходы предприятий представля­ют собой оплату работ, выполненных транспортными и транспортно-экспедиционными организациями, а также собственным парком автотранспортных средств, аименно оплату тарифов по перевозке всеми видами транспорта, стоимости перевалки и перекач­ки, отправлений почтой, сборов транспортных организаций за хранение и экспедирование продукции, за погрузочно-разгрузочные работы и др.

Комплекс операций, составляющих содержание процесса хранения, включает в себя приёмку про­дукции по количеству и качеству, погрузочно-разгрузочные работы, перемещение продукции внутри складов и укладка ее на места хранения, наблюдение за состоянием хранящейся продукции, проведение профилактических мероприятий, предупреждающих порчу продукции, обслуживание и обеспечение рабо­ты складского оборудования, комплектацию и подго­товку продукции к реализации.

Затраты на переработку и хранение продукции, а также на оказание различных форм услуг, сопутст­вующих складской реализации продукции,включают все расходы предприятий, связанные с получением, хранением, подготовкой и отправкой продукции, а также общескладские расходы и расходы, связанные с недостачей продукции при хранении, потерями про­дукции в пути, естественной убылью продукции. Они группируются по этапам складской деятельности пу­тем их прямого отнесения на соответствующие статьи. Разделение логистических затрат по основным про­цессам (операциям) осуществляется на основе техно­логических схем переработки продукции, нормирова­ния отдельных операций.

Логистические затраты по обслуживанию зака­зов потребителейподразделяются на:

— затраты, связанные с получением заказов,— с осуществлением предприятием усилий для привлечения покупателей к своей продукции и продажи её (выплаты дилерам, комиссионные вознаграждения за представительство по продаже продукции, скидки с цены продукции с целью компенсации услуг по продаже продукции и др.);

— затраты, связанные с выполнением заказов, — с осуществлением специалистами подразделений предприятия деятельности по закупке, хранению, транспортировке, производству продукции, с её страхованием, оплатой таможенных пошлин и ус­луг транспортно-экспедиционных предприятий, с охраной продукции, её упаковкой изготовлением сопроводительной товарно-транспортной докумен­тации, связью и перепиской, а также с издержка­ми вследствие особых ситуаций.

Логистические затраты можно подразделить на следующие категории:

— продуктивные затраты — это затраты на созда­ние ценности, которую хочет иметь покупатель и за которую он готов платить. Сюда входят производственные затраты, а также затраты на сбыт продукции, оплату труда, осуществление­ финансовых операций и процесса продаж. Затраты на упаковочные работы рекомендуется включать сюда в том случае, если они помогают продвижению продукции на рынке;

— затраты на поддержание логистического бизне­са — затраты, которые сами по себе не создают ценностей, но их нельзя избежать. Это затраты на транспортировку, оформление заказов, про­верку работы сотрудников, ведение учёта продук­ции и т.д.;

— затраты на надзор — это затраты на мероприятия, направленные на предотвращение негативных ре­зультатов. Каждый бизнес нуждается в системе раннего предупреждения в случае, например, если товар не продается так хорошо, как ожидалось, или технологии компании больше не обеспечивают ей конкурентного преимущества на рынке. Сюда также относятся затраты на надзор за работой других участников бизнеса, например поставщи­ков или дистрибьюторов товара;

— убыточные затраты — это затраты на работы, которые не могут дать результатов, например затраты на «бездействие», на простой оборудова­ния и др.

Логистические затраты можно также подразделить на такие два вида:

1) затраты на формирование конечного продукта;

2) трансакционные затраты.

Затраты на формирование конечного продукта- это затраты производителя на преобразование сы­рья в конечный продукт [15].

Трансакционные затраты — это затраты по на­лаживанию и осуществлению обменных соглашений на рынке закупок или сбыта. Размер таких затрат зависит от вида приобретаемых услуг и выбранной формы их координации. Обычно они составляют 50% от общих затрат. Традиционные системы учёта пока не могут обеспечить предприятия достаточной информацией, чтобы ответить на вопрос: возможна ли вообще (и при каких обстоятельствах) экономия на траисакционных затратах на рынке, если дополни­тельные затраты по привлечению соответствующих услуг на самом предприятии ниже? Поэтому необхо­димо определить оптимальные формы координации услуг, связанных с обеспечением качества.

Трансакционные затраты можно подразделить в соответствии со следующими позициями:

1) поиск клиентов- сбор информации, налажива­ние контактов, координация взаимодействия, об­мен данными;

2) переговоры — выдача запроса, подготовка пред­ложений, ведение переговоров заключение дого­вора;

3) обеспечение интересов сторон— научные иссле­дования и разработки, соглашение о гарантии ка­чества;

4) процесс обмена— транспортные и складские опе­рации;

5) контроль — аудиторские проверки, испытания первых образцов, приёмка продукции, оконча­тельная проверка, рекламации, эффективность взаимодействия;

6) адаптация- подтверждение удовлетворённости обслуживанием, актуализация данных;

7) корректировка субоптимальных договорных условий – догрузка производственных мощностей, требование дополнительных ценовых скидок, изменение рамочных условий;

8) ослабление стратегических позиций— уход по­требителей, сокращение рыночной доли;

9) завершение сделки— исполнение платежных обя­зательств, увольнение лишнего персонала, оформ­ление заключительной документации.

По частоте возникновения различают одноразовые и регулярные трансакционные затраты. К регуляр­ным, наряду с прямыми затратами обмена относятся все затраты, образующиеся при реализации и кон­троле торгового соглашения в процессе обменных от­ношений.

Первые три из перечисленных видов трансакционных затрат возникают до заключения договора. Их можно охарактеризовать как затраты по согла­сованиюинтересов сторон. Трансакционные затра­ты с 5-го по 9-й вид появляются после заключения договора. Ясно, что между этими группами видов затрат существует обратная зависимость: чем выше затраты до заключения соглашения, тем ниже последующие.

Значительная часть трансакционных затрат имеет логистический характер, а именно:

— стоимость ресурсов, используемых для нахождения коммерческих партнеров, проведения переговоров об условиях поставок, составления контрактов и обеспечение прав собственности, получаемых по­средством конкретной хозяйственной связи;

— плата за посреднические услуги;

— рекламные расходы и стоимость времени на поиск коммерческих партнёров;

— затраты на транспортировку ресурсов от пункта приобретения к месту их использования.

В целях внедрения более совершенных форм орга­низации и оплаты труда следует группировать логи­стические затраты по статьям в тесной привязке их к конкретным функциям и работам, выполняемым от­дельными логистическими звеньями. Статьи логи­стических затрат являются, как правило, комплекс­ными, состоящими из нескольких элементов затрат.

Логистические затраты, учтенные по статьям, могут быть распределены между конкретными видами дея­тельности, работами и услугами, выполняемыми предприятиями, образуя себестоимость обслуживания заказов потребителей.

Группировка логистических затрат по функцио­нальному признакупозволит осуществить контроль над уровнем затрат по отдельным операциям, вы­явить эффективность различных схем организации логистической деятельности, провести сравнительные анализы логистических затрат предприятий.

Читать еще:  Управление в области внутренних дел административное право

Для отражения более полной картины функцио­нирования логистической системы определим поня­тие «логистическе издержки». Представим логисти­ческие

издержки как потери — последствия отклонений многих технико-экономических факторов от принятых при разработке планов производства.

Функциональные, центры логистических затрат могут быть подразделены на области логистического администрирования, поступления, обработки и оформления заказа, планирования производства, за­купок, поставок, складирования и хранения, сбыта продукции и доставки заказа потребителю. В соот­ветствии с этим делением возникают затраты и из­держки, связанные:

— обслуживанием заказов потребителей;

— снабжением и закупками;

— складированием и хранением;

— распределением и сбытом продукции.

Отдельно можно выделить группу затрат, связан­ных с информационным обеспечением, хотя эти за­траты являются составляющей каждой из выше перечисленных групп затрат.

Подобная классификации логистических затрат позволяет создать модель системы затрат предпри­ятия, без которой трудно решать задачи планирова­ния, учёта, контроля и регулирования этих затрат.

С целью разработки системы управления затрата­ми необходимо классифицировать логистические за­траты по различным признакам и определить их роль в указанной системе. Классификация логисти­ческих затрат по тому или иному признаку или по нескольким признакам одновременно лежит в основе организации учёта и анализа логистических затрат, а также калькулирования себестоимости обслуживания потребителей.

К признакам классификации можно отнести: возможность отнесения затрат на их носители (из­делие, группу изделий, заказ); зависимость затрат от интенсивности использова­ния факторов производства; временная соотнесённость затрат.

Всё разнообразие логистических затрат можно классифицировать по следующим признакам, которые представлены в таблице .

Лекция 3. Классификация издержек в логистике;

Классификация издержек в логистике

Издержки в логистике классифицируют по различным при­знакам (рис. 26).

В зависимости от поведения издержек при изменении объ­ема работ с материальным потоком они подразделяются на по­стоянные и переменные. Постоянные издержки — не изменя­ются вместе с нормальными колебаниями объемов деятельно­сти. Переменные издержки — изменяются пропорционально изменению объема деятельности.

Рис.26. Классификация издержек в логистике

В зависимости от отнесения к тем или иным процессам разли­чают прямые и косвенные издержки. Прямые (или операционные) издержки — расходы, которые непосредственно связаны с объек­том затрат (обусловлены выполнением конкретных логистических работ). Такие издержки нетрудно идентифицировать. Прямые издержки на транспортировку, складирование, грузопереработку и некоторые другие работы по выполнению заказов и управлению запасами можно вычленить из традиционных расходных счетов.

Косвенные издержки (непрямые) не связаны непосредствен­но с объектом затрат. Например, объект затрат — грузовой авто­мобиль. Прямые издержки — зарплата водителя, амортизация этого автомобиля и т. п., косвенные — содержание резерва обору­дования, резерва рабочей силы, расходы менеджеров транспорт­ного отдела, а также административные расходы всей компании.

В зависимости от восприимчивости к управленческому вли­янию издержки подразделяют на регулируемые и нерегулиру­емые. Регулируемые издержки — издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности

Нерегулируемые издержки — издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя. Предполагается, что эти издержки регулируются на уровне компании в целом.

В зависимости от вида логистической функции издержки под­разделяют на транспортные, издержки хранения и т. п. При этом основными видами издержек, которыми можно хорошо управлять на уровне ответственности служб логистики, являются издержки, связанные с хранением и транспортированием продукции. Эти виды издержек рассматриваются в следующих двух параграфах.

Вопросы для контроля знаний

1.С какой целью составляется отчет по логистическим из­держкам?

2. Для кого предназначен отчет по логистическим издержкам?

3.Что является критерием качества отчета по логистиче­ским издержкам?

4. Как классифицируют издержки в логистике:

• по признаку изменения в ходе процесса;

• по признаку отношения к процессу;

•по признаку восприимчивости к управленческому влиянию.

5.Укажите основные требования, предъявляемые к систе­мам учета издержек в логистике.

Раздел II. ЛОГИСТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ МАТЕРИАЛЬНЫМИ ПОТОКАМИ В СФЕРАХ ПРОИЗВОДСТВА И ОБРАЩЕНИЯ

Глава 7. Функциональные области логистики

7.1. Характеристика функциональных областей логистики

Материальный поток, продвигаясь к конечному потребителю, последовательно проходит цепь звеньев товародвижений. Звенья эти могут представлять собой отдельные предприятий а могут являться участками, подразделениями этих предприятий [22] . На пути от первичного источника сырья до конечного потребителя готового продукта периодически повторяются звенья цепи товародвижения, обладающие схожими функциями.

Перечислим основные функции логистики, которые перио­дически повторяются на пути движения продукции от первич­ного источника сырья к конечному потребителю:

а) участие в снабжении;

б) участие в производстве (в торговле — организация хра­нения и складской обработки товаров);

в) участие в сбыте (распределении) готовой продукции;

д) информационное обеспечение материальных потоков.

Каждая из перечисленных групп функций обладает определённой спецификой, в связи с чем выделяют соответствую­щие функциональные области логистики: закупочную,производственную, сбытовую (распределительную [23] ), транспорт­ную и информационную, которые подробно изучаются в следующих главах учебника. В настоящем параграфе кратко охарактеризуем каждую функциональную область.

1.В процессе снабжения предприятия материальными и товарными ресурсами решается множество задач: принимаются решения, что и сколько следует купить, изучаются рынки, вы­бираются поставщики, заключаются договоры и контролируется их исполнение, организуются доставка и приемка закупленной продукции, принимаются меры в случае нарушения условий поставки. Часть из перечисленных задач решается службой логистики. Логистический подход к управлению материальными потоками требует, чтобы деятельность этой службы, связанная формированием параметров сквозного материального потока, не была обособленной, а подчинялась стратегии управления сквозным материальным потоком. В то же время задачи, решаемый в процессе доведения материального потока от складов продавца до складов и цехов предприятия — покупателя, имеют известную специфику, что явилось причиной выделения обосо­бленного раздела логистики — закупочной логистики.

2. В процессе управления материальным потоком внутри предприятия, создающего материальные блага или оказывающего материальные услуги, в основном решаются задачи производственной логистики. Специфика этого этапа заключается в том, что основной объем работ по проведению потока выполняется в пределах территории одного предприятия. Участники логистического процесса при этом, как правило, не вступают в товарно-денежные отношения. Материальный поток продвигается не в результате договоров, заключенных данным предприятием с его поставщиками или покупателями, а в результате внутренних решений, принимаемых системой управления предприятием.

Сфера производственной логистики тесно соприкасается со сферами закупок материалов и сбыта готовой продукции. Однако основной круг задач в этой области — управление материальными потоками в процессе осуществления работ внутри предприятия, производственного или торгового.

3. При управлении материальными потоками в процессе реализации готовой продукции решаются задачи сбытовой или распределительной логистики. Уточним содержание этих часто встречающихся в отечественной литературе терминов.

Доведение материального потока силами и средствами поставщика до получателя, являющегося следующим звеном в цепи товародвижения, относится к области сбытовой логистики. Если же в процессе сбыта системой логистического менеджмента охвачено управление материальным потоком на протяжении нескольких звеньев цепи товародвижения, то используют термин «распределительная логистика».

Например, мебельная фабрика, расположенная в Москве имеет склад готовой продукции, также расположенный вМоскве. Один из региональных оптовых складов этой фабрики расположен в Уфе. Региональные дилеры, работающие с московской фабрикой и получающие мебельную продукцию со склада фабрики в Уфе, расположены в Бугульме, Магнитогорске, Оренбурге и Орске. Рассмотрим два варианта организации товародвижении

Вариант 1. Служба логистики мебельной фабрики организует доставку мебели на региональный оптовый склад в Уфе, поддерживает на этом складе запас в соответствии с заданным уровнем обслуживания дилеров. Дилеры самостоятельно приезжают на региональный склад, получают мебельную продукцию и доставляют в свои магазины или покупателям. Логистика дилеров практически никак не связана с логистикой московской фабрики. В этом случае имеет место сбытовая логистике московской фабрики.

Вариант 2. Задача службы логистики московской фабрики не ограничивается поддержанием запаса мебели на складе в Уфе. По заранее налаженным каналам связи служба логистики московской фабрики получает от дилеров информацию о заказах их клиентов (конечных покупателей мебели), на основе чего обеспечивает продвижение заказанной мебели в соответствующий город по наиболее рациональной схеме. Совместно с дилерами выбирается правильный вид и тип транспорта, согласуются маршруты и графики, разрабатываются схемы укладки групп кузове автомобиля, а также решается множество других задач логистики. Создаваемая совместно с дилерами логистическая система обеспечивает доведение мебели от фабрики, расположенной в Москве, до конечного потребителя, расположенного в регионе. В этом случае имеет место распределительная логистика.

Распределительная логистика включает обширный круг задач, решением которых службы логистики производственных и торговых предприятий занимаются совместно со службами сбыта и продаж. Перечислим некоторые из этих задач: какой канал использовать для доведения товара до покупателя, где в цепи товародвижения сконцентрировать запасы, в какую тару упа­ковать отгружаемую покупателю продукцию, как ее промарки­ровать, как организовать отгрузку и по какому маршруту доста­вить товар покупателю.

В дальнейшем по тексту учебника используется единый термин распределительная логистика.

4. При управлении материальными потоками на транспортных участках решаются специфические задачи транспортной логистики. Совокупный объем транспортной работы, выполня­емой в процессе доведения материального потока от первичного источника сырья до конечного потребителя, можно разделить на две примерно равные группы:

• работы, выполняемые транспортом, принадлежащим специальным транспортным организациям (транспорт общего пользования);

• работы, выполняемые собственным транспортом всех остальных (нетранспортных) предприятий.

Так же, как и другие функциональные области логистики, транспортная логистика четко очерченных границ не имеет. Ме­тоды транспортной логистики могут применяться при организа­ции любых перевозок. Однако приоритетным объектом изучения и управления в этом разделе является материальный поток, имеющий место в процессе перевозок транспортом общего пользования.

5. Информационная логистика. Результаты движения ма­териальных потоков находятся в прямой связи с рациональной организации информационных потоков. В последние десятилетия именно возможность эффективного управления мощ­ными информационными потоками позволила ставить и решать задачи сквозного управления потоками материальными. Высо­ким значимость информационной составляющей в логистических процессах стала причиной выделения специального раздела логистики — информационной логистики.

Объектом исследования информационной логистики являются информационные системы, обеспечивающие управление материальными потоками, используемая микропроцессорная техника, информационные технологии и другие вопросы, свя­занные с организацией информационных потоков (сопряжен­ных с материальными).

Информационная логистика тесно связанна с остальными функциональными областями логистики. Этот раздел рассма­тривает организацию информационных потоков внутри пред­приятия, а также обмен информацией между различными участ­никами логистических процессов, находящимися на значитель­ных расстояниях друг от друга (например, с помощью средств спутниковой связи).

Показатели логистической деялельности

Основы логистики.

Общие вопросы логистического управления

Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2005.

8. Показатели логистической деялельности

8.1. Виды показателей логистической деятельности

Для поддержания высокой конкурентоспособности ЛЦ должна постоянно развиваться и совершенствоваться. Для этого необходимо иметь способ определения следующих моментов:
1) насколько хорошо ЛЦ работает в настоящее время;
2) в каком направлении следует усовершенствовать ЛЦ;
3) насколько успешно проходит процесс преобразований ЛЦ в выбранном направлении.

Читать еще:  Редактирование реестра запрещено администратором системы windows xp

Ответы на все эти вопросы можно получить, анализируя показатели логистической деятельности, т.к. они отражают в сжатой форме состояние функционирования логистики. Показатели могут быть прямыми или косвенными, абсолютными или относительными. Косвенные показатели часто связаны с финансами, например, рентабельность или период окупаемости. С одной стороны финансовые показатели легко определяются, выглядят убедительно, позволяют производить сопоставление полученных результатов, дают общую картину текущего состояния ЛС, пользуются популярностью. Но при этом они имеют ряд существенных недостатков: они отражают прошлые результаты, медленно реагируют на изменения, зависят от ряда бухгалтерских приемов, не учитывают важных аспектов логистики, не показывают конкретные проблемы и способы их устранения. Прямые показатели больше подходят для анализа причин сложившейся ситуации и поиска управленческих решений. К ним относятся: вес доставленных грузов, скорость оборачиваемости запасов, расстояние перевозки груза, количество невыполненных заявок, количество нарушений условий поставки и т.п.

Абсолютные показатели включают единичные (например, объем сбыта или наличия) и суммарные (показатели баланса, цифры доходов и расходов) показатели. Относительные показатели делятся на удельные (отношения значений параметров к общему числу каких-либо объектов), взаимосвязанные (соотношения друг с другом разных величин), индексы (соотношения друг с другом однородных величин, в знаменателе находится базовая величина).

К наиболее общим показателям деятельности цепей поставки относятся показатели, характеризующие мощность ЛЦ и производительность.

Мощность ЛЦ и коэффициент использования мощности

Мощность ЛЦ не является заданной неизменной величиной, как это может показаться на первый взгляд, а действительно показывает эффективность организации использования ресурсов. Дело в том, что мощность, во-первых, зависит от способа использования ресурсов, а во-вторых, меняется со временем. Например, профессионализм или непрофессионализм менеджеров может соответственно увеличить или снизить пропускную способность предприятия при одних и тех же имеющихся ресурсах. Кроме того, в течение рабочего дня работоспособность сотрудников снижается, что приводит к снижению мощности. В связи с этим, как указывалось ранее, выделяют проектную, эффективную и фактическую мощность.

Помимо абсолютного значения мощности для анализа эффективности логистической деятельности используется коэффициент использования мощности, показывающий долю проектной мощности, используемой фактически. Например, если парк транспортных средств спроектирован на доставку 100 т материалов в неделю, но реально доставляет только 60 т, то коэффициент использования его мощности составляет 60%.

Производительность

Этот показатель – один из наиболее широко используемых. Выделяют несколько типов производительности:
· общая производительность – отношение общей пропускной способности к общему количеству использованных ресурсов. Недостатки: использование денежных единиц измерения для сопоставления числителя и знаменателя, что приводит к зависимости от бухгалтерских приемов; трудности точного определения значений для всех используемых составляющих, особенно нематериальных, таких как квалификация сотрудников, состояние окружающей среды, репутация фирмы и т.д.; невозможность выделения наиболее важных факторов;
· частичная производительность – отношение общей пропускной способности к числу единиц конкретного использованного ресурса, а именно
— производительность оборудования: число рейсов фургона; вес груза, перевезенного грузоподъемником; расстояние, которое пролетел самолет;
— производительность труда: число доставок продукции на одного сотрудника; число перевезенных тонн за одну смену; число заказов, отгруженных за час работы;
— производительность капитала: число хранящейся продукции на каждую денежную единицу инвестиций; число доставок на каждую единицу капитала; пропускная способность на каждый рубль, инвестированный в оборудование;
— энергетическая производительность: число доставок на литр топлива; объем хранимой продукции на киловатт-час электроэнергии; добавленная стоимость на каждую денежную единицу, затраченную на единицу энергии.

Логистические издержки

Логистические затраты (издержки) – это сумма всех затрат, связанных выполнением ЛО: размещением заказов на поставку продукции, закупку, складирование поступающей продукции, внутрипроизводственную транспортировку, промежуточное хранение, хранение ГП, отгрузку, внешнюю транспортировку, а также затраты на персонал, оборудование, помещение, складские запасы, на передачу данных о заказах, запасах, поставках.

Классификация логистических затрат приведена на рис. 8.1.

Прямые затраты могут быть непосредственно отнесены на продукт, услугу, заказ или другой конкретный носитель. Косвенные затраты могут быть непосредственно отнесены на носитель только с помощью выполнения вспомогательных расчетов.

Регулируемые издержки – издержки, которыми можно управлять на уровне центра ответственности (подразделения). Нерегулируемые издержки – издержки, на которые из центра ответственности повлиять нельзя, поскольку эти издержки регулируются на уровне компании в целом или во внешнем звене (на другом предприятии) ЛЦ.

Продуктивные затраты – затраты на работу, направленную на создание добавленной ценности, которую хочет иметь потребитель и за которую он готов платить. Затраты на поддержание логистической деятельности сами по себе не создают ценности, но они являются необходимыми, например, затраты на транспортировку, оформление заказов, проверку работы сотрудников, ведение учета продукции. Затраты на контроль – затраты на мероприятия, направленные на предотвращение нежелательных результатов обслуживания потребителей.

Рис. 8.1. Классификация логистических издержек

Убыточные затраты – затраты на работы, которые не дают полезных результатов (простой, ожидание). Вмененные затраты (затраты упущенных возможностей) характеризуют упущенную выгоду, потерю прибыли от того, что ресурсы были использованы определенным образом, что исключило применение другого возможного варианта. Частичные затраты – это относимые на определенный продукт, заказ, сферу деятельности части затрат, выделенные по определенным признакам.

Фактические затраты – затраты, действительно приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме выполняемых заказов. Нормальные затраты – средние затраты, приходящиеся на данный объект в рассматриваемом периоде при фактическом объеме обслуживания. Плановые затраты – затраты, рассчитанные для определенного объекта и определенного периода при запланированной программе обслуживания и заданной технологии.

Для каждой функциональной области логистики выделяют конкретные показатели, например:
· для закупочной логистики – затраты на осуществление заказа, стоимость закупленных материалов, размер полученных скидок, число операций на одного сотрудника, число ошибок, количество постоянных поставщиков, надежность поставщика, возможность внеплановых поставок, условия оплаты поставок, рейтинги поставщиков, качество поставляемой продукции и др.;
· для транспортной логистики – надежность доставки, общее время и общее расстояние доставки, затраты на доставку, степень удовлетворенности заказчиков, частота обслуживания, количество убытков и повреждений, время на погрузку и разгрузку, общий перемещенный вес, число ошибочных доставок, размеры и грузоподъемность подвижного состава, профессионализм водителей и др.;
· для логистики складирования – оборачиваемость запасов, средний объем запасов, загрузка складской площади, доля заказов, удовлетворяемых из запасов, доля общего спроса, удовлетворяемого из запасов, время выполнения заказа, ошибки при комплектации заказов; возможность специальных условий хранения др.

8.2. Использование показателей логистической деятельности

8.2.1. Выбор показателей логистической деятельности

Существует огромное разнообразие и количество показателей, которые не обязательно использовать все сразу. При использовании показателей для оценки эффективности логистической деятельности возникает проблема несогласованности разных показателей, которые могут давать разнонаправленные результаты. Например, если грузовик едет быстрее, чем обычно, то число километров на час поездки увеличивается, но число километров на литр горючего снижается; увеличение степени автоматизации склада увеличивает производительность труда, но уменьшает производительность капитала; увеличение числа сотрудников приводит к увеличению эффективной мощности, но может снизить коэффициент использования мощности и т.п.

Для решения этой проблемы надо помнить, что измерения показателей деятельности – это не окончательная задача. Измерения только предоставляют важную для менеджера информацию, на основании которой он должен сделать вывод о том, насколько цепь поставок хорошо решает поставленные перед ней задачи. Таким образом, необходимо выбирать показатели на основании целей и задач, которые поставила перед собой организация. Если, например, поставили задачу в сжатые сроки максимально повысить скорость продвижения МП по ЛЦ, то менеджерам следует измерять скорость МП и не сильно беспокоиться о производительности; если поставили задачу – минимизировать затраты, то надо использовать различные показатели затрат и в меньшей степени волноваться по поводу загруженности. Иногда менеджеры игнорируют этот подход, используя те показатели, которые легче получить или удобней использовать, которые применялись раньше или те, которые представляют работу менеджера в выгодном свете. Такой подход может привести: к торопливому, некачественному обслуживанию клиентов, если работа оценивается по числу клиентов, а не по качеству услуг или, наоборот, к большим очередям и безразличию к клиентам, если оценка работы не ставится в зависимость от общего количество обслуженных клиентов; к мчащемуся на большой скорости грузовому или пассажирскому транспорту, если работа водителей соответственно оценивается по числу доставок в день или поставлена в жесткую зависимость от графика.

Для того чтобы реально отображать ситуацию в цепи поставок, показатель должен:
· быть связанным с целями цепи поставок;
· фокусироваться на существенных факторах;
· быть реально измеряемым;
· быть объективным;
· быть связанным с текущими, а не прошлыми результатами;
· быть сравнимым с другими организациями и другими временными срезами;
· быть понятным всем заинтересованным лицам;
· затруднять манипулирование в целях получения искаженных данных.

8.2.2. Сравнение показателей логистической деятельности

Показатели логистической деятельности помогают менеджерам:
· понять, насколько хорошо достигаются установленные цели;
· сравнивать текущие показатели логистики с прошлыми;
· сравнивать логистику в разных организациях;
· сравнивать показатели работы различных частей ЛЦ;
· принимать решения об инвестициях и предлагаемых изменениях;
· измерять влияние изменений на цепь поставок;
· выявлять участки, требующие усовершенствования.

Использование показателей, как правило, имеет смысл только в случае их сравнения с аналогичными показателями других предприятий или с этими же показателями, полученными за другой период времени. Существуют следующие способы сравнения:
1) сравнение с абсолютными стандартами, т.е. идеальными результатами, которые вообще можно достичь;
2) сравнение с целевыми показателями использует труднореализуемые, но реальные цели по достижению определенных значений показателей;
3) сравнение с прошлыми достижениями анализирует результаты, полученные в прошлом;
4) сравнение со стандартами конкурентов (бенчмаркинг) основывается на показателях лучших в отрасли конкурентов. Бенчмаркинг может быть внешним (сравнение показателей конкурентов) и внутренним (сравнение показателей отдельных подразделений одной организации).

Помимо анализа показателей логистической деятельности существует неформальный способ выявления участков, где необходимы улучшения: опрос сотрудников, наиболее тесно связанных с логистикой, взаимный обмен идеями. В этой ситуации можно получить ценные идеи и конкретные предложения.

8.3. Методы оценки логистических затрат и пути их оптимизации

8.3.1. Особенности учета издержек в логистике

Сквозной МП проходит через множество различных подразделений, но традиционные методы учета осуществляют калькуляцию расходов по отдельным функциональным областям, т.е. известно лишь, во что обходится реализация той или иной функции (рис.8.2, a). Это не позволяет выделять затраты по отдельным логистическим процессам, формировать информацию о наиболее значимых затратах и о характере их взаимодействия друг с другом.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector